縱觀華為流程建設的歷史，堅持同IBM合作20年，堅持“先僵化，后優化，再固化”的指導思想，逐步建立和推行集成產品開發（IPD）流程、集成供應鏈（ISC）流程、集成財經體系（IFS）流程、從線索到現金（LTC）的端到端的流程管理等，通過一系列流程的整合形成了華為基于客戶需求到滿足客戶需求的端到端的業務管理平臺。

　　華為對流程管理的理解也逐步加深，主要體現在以下3個階段。第一階段流程就是實現業務目標的路徑；第二階段流程是實現業務目標的最佳路徑；第三階段流程不但是實現業務目標的最佳路徑，更是實現業務最佳路徑中所應該具備的能力。華為的流程建設遵循科學的方法論和經營總結，具體表現在以下幾個方面。

　　 流程管理就是變革

　　華為公司的流程管理的發展歷程與國際巨頭的流程管理歷程相比并沒有特別之處，華為也經歷過“人治—法制—文治”的管理變革過程，其流程管理的演進過程不亞于一場現代版的“商鞅變法”。流程的背后就是業務，業務調整必然引起各業務板塊的利益調整，必然面臨重重阻力。華為一開始就把流程管理當成管理變革來管理，作為滿足客戶需求最重要的核心管理工具，華為認為流程管理就是變革，從思想上高度重視是華為流程管理成功的重要因素。

　　 流程管理建設三部曲

　　從華為20年多年的流程建設實踐來看，華為在流程建設中的方法論，主要采用“三部曲”，即業務架構規劃、關鍵流程設計和流程優化。

　　1.業務架構規劃

　　業務架構規劃是指系統梳理企業業務構架，描述企業價值創造的全過程，輸出結構化、可視化的流程全景圖和流程清單，通俗點講，類似一張“企業作戰”地圖，如圖1所示。

　　流程架構設計示例如圖2所示。

　　下面，以華為的人力資源的管理流程為例，對業務架構規劃進行直觀的介紹。

　　常見的業務架構設計的方法有：價值鏈分析法、標桿法、關鍵成功要素法等。同時，業務架構設計需要遵循的四大原則：（1）基于價值鏈分成核心業務和管理支持兩大類；（2）端到端和里程碑——基于客戶生命周期及業務生命周期進行階段分解；（3）結合業務模式的差異化進行流程差異化構建；（4）確保完整性、系統性和唯一性。

圖1業務架構規劃

圖2流程架構示例

　　2.關鍵流程設計

　　企業要想對關鍵流程進行設計，首先要明確什么是“關鍵流程”。所謂關鍵流程，即企業內部關鍵能力培養、業務痛點解決、運行頻度維護這3項工作的總和，如圖3所示。

圖3關鍵流程的評價維度

　　流程設計中應該遵循的原則如下。

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　　②以價值目標為驅動，減少流程中的非增值活動。

　　③在流程中強化事前控制。

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　　⑤適度的授權以提升效率。

　　⑥通過模板化提升執行質量，減少過程返工。

　　（1）流程設計的關鍵要素，如圖4所示。在流程設計的所有關鍵要素中，客戶與目的是所有工作的核心。驅動規則、活動、角色、關鍵成功因素、關鍵控制點等為整個流程的實施提供實現途徑。而問題區域、邊界、流程KPI等則起著校正流程細節的作用。

圖4流程設計的關鍵要素

　　（2）流程設計的方法。WORKSHOP是對流程進行現場梳理、優化的方法。采用從AS—IS到TO—BE的邏輯方法，即首先建立現狀流程模型，然后評估現狀流程，進行差距分析，再提出優化方案，并設計未來流程。

　　在對現狀流程進行建模之前，企業相關人員要先建立一張故事板，之后再根據故事的情節一步步展開面談并建模，如圖5所示。

圖5流程設計中的“創建故事板”環節

　　通過電子化實現流程圖，如圖6所示。

圖6通過電子化實現流程圖

　　所謂流程文件，就是流程基本要素的定義文件，其功能是描述且僅描述流程中必須執行和必須遵守的要求，即流程的骨架和基礎部分。具體來說，包括流程的目的、業務范圍、KPI指標、流程圖、角色及其職責、流程說明、支持文件、相關文件和記錄的保存9個部分。流程文件結構的主要內容如圖7所示。

　?。?）流程優化

　　①流程優化的機會點

　　●戰略與績效定位匹配的需求。

　　●業務策略調整。

　　●最佳實踐及競爭對手對標。

　　●持續改進需要。

　　●業務痛點驅動。

　　●客戶投訴集中的問題。

　　●流程審計中發現的問題。

　　●例外或異常頻發的地方。

　　l業務各環節反饋協同效率的問題。

　　l浪費嚴重的問題。

　　②流程優化的方法ESIA法

　　●清除——Eliminate。

　　●簡化——Simply。

　　●整合——Integrate。

　　●自動化——Automate。

圖7流程文件結構的主要內容

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　　企業成功地設計出自己的流程固然是一件好事，但這并不意味著相關的企業就可以高枕無憂。市場在變化，企業的流程也應當與時俱進。故而流程優化就成為企業對流程進行日常管理的重要工作，如圖8所示。

圖8流程優化的七大步驟