對這個問題真可以說是眾說紛紜，至少有一百種說法。如果按教科書上的說法去列舉，再結合本人的實踐經驗去加以說明，那真的可以寫幾本厚厚的書，但是卻仍然不能說明問題，也不能解決問題。為什么呢？因為每個企業的管理內容除了共性之外，還有其個性。每個企業因其歷史沿革、社會環境、企業文化、人文習慣、員工素質等一系列不同，造成了管理的側重點、管理的模式和手段也不盡相同。所以你如果列舉出一大堆，可能只有一兩點是那個企業所需要的，還被淹沒在很多無關痛癢的問題之中。

　　要回答企業管理到底要管什么這個問題的時候，我覺得大部分企業必須面對的只有兩點：一是"決策"，二是"落實"。決策包括從最高層的戰略決策，到最基層的勞動組合設計和工作目標設定；"落實"就是把"決策"和"設計"的東西變成現實?？梢哉J為，管理就是確保決策正確，并把正確的決策以最高的效率變成現實的過程。經驗證明，在決策正確的前提下，執行力越高，決策變成現實的效率就越高，企業的整體效益也就越高。

　　如果大家認為上面的這個說法成立，我就將我處理這些問題的一些具體做法，現簡要敘述如下：

　　1、加強決策的正確性，要想減少決策的失誤，必須制定一套決策的規范，盡量做到民主決策，并且要審核與批準的程序齊全，多一個腦袋就會減少一分失誤。民營企業中老板個人拍板的情況，往往是造成企業決策失誤的主要原因，但是國企中決策緩慢，貽誤戰機的情況也屢見不鮮，所以還需要民主集中的方法得當，最高領導層有敢于決斷的魄力，決策失誤的可能是可以降到最低的。這不僅需要一個健康的決策機制，還需要一個有能力的決策團隊，更需要一個善于集中的企業領袖。某些公司能成功發展到今天的規模，處在騰飛的準備階段，已經證明企業領袖是優秀的，決策團隊是合格。如果還存在問題，就是不斷提高團隊的決策能力和水平的問題。

　　2、提高執行力。執行力不高是企業運作中普遍存在的問題，要提高執行力，很多企業都是挖空心思要去做到的事情。要提高執行力，說難也難，難就難在要形成快速響應、全面響應的習慣是需要一個過程的，這個過程有時是痛苦的，甚至是需要做出某些犧牲的。說不難也的確沒有什么神秘的東西，不外乎就是建立符合公司實際的策劃、分解、跟蹤、協調、督促、評價、獎懲系統，這個系統的建立和運作才是企業行政管理的第一要務，但是很多人都以為企業行政管理就是總務后勤管理，本末倒置了。

　　其實，說白了就是以下幾點：

　　1、布置工作時要有策劃、有分解，什么人？做什么？做到什么標準？什么時間做好？還要問清楚執行者要完成任務有什么困難？如果有困難是執行者無法克服的，上級一定要予以解決，這是布置工作的人必須做到的。

　　2、任務布置以后，要跟蹤檢查（這是一個非常重要的工作）。要把公司的各項重要工作匯總編制出清單，定期跟蹤檢查其進度，不要等到要出結果的那一天，執行者才以各種各樣的理由告訴你無法完成。那時一切都晚了。

　　3、協調工作是保證執行力的重要手段。很多工作都不是一個部門可以獨立完成，往往會出現一個部門沒有完成工作，是由于其它部門沒有協助做好相關工作造成的。所以在檢查工作進度的過程中，要了解影響進度的原因，如果是其它部門的原因，檢查者要進行平衡與協調，要求配合部門積極配合。我在雅風就推出了一個《主責追究制度》，任務是分配給誰的，我就只追究主責部門，配合部門由主責部門用《內部工作聯系單》的方式去要求配合，配合部門就變成了配合工作的主責部門，工作協調部門就當成主責去追究配合部門的責任了。這樣就避免了推諉扯皮，確保責任明確，便于追究。督促工作也基本都發生在這個階段。

　　4、評價和獎懲。某些工作完成以后，一定要有總結和評價，這樣才能不斷進步。評價可以是執行部門自我評價，也可以由檢查和督促部門專業評價，最好是兼而有之。執行的好，獎勵；執行的差，處罰；所以，最好是結合績效管理工作來進行，把執行力作為績效考核的一個重要項目之一。久而久之，就可以培養出執行力強的高效團隊。

　　以上這些工作，實際就是一個PDCA循環的過程。但是要完美的形成這個閉路循環，是需要人來控制的。--這就是管理者的作用，也是管理者的責任所在。