管理層的第二項主要任務(wù)是使工作富有成效，幫助員工取得成就。工商企業(yè)和其他任何組織只有一種真正的資源，那就是人。通過提高人力資源的工作成效，達(dá)成工作績效目標(biāo)，管理層才能完成這項任務(wù)。所以，使工作富有成效是一項根本職能。但同時，現(xiàn)代社會中各類組織越來越成為個人謀生，獲得社會和社區(qū)內(nèi)的地位，取得個人成就并獲得滿足感的手段。幫助員工取得成就變得越來越重要，成為評估組織績效的一項標(biāo)準(zhǔn)，也日益成為管理層的一項任務(wù)。

　　根據(jù)工作自身的邏輯加以組織僅僅是第一步。第二步也是更困難的一步是，使工作適合人——人的邏輯與工作自身的邏輯截然不同。幫助員工取得成就意味著把他們作為擁有獨特生理和心理特性、能力和局限性的個人，意味著把人力資源視為人而不是物，并且與其他任何資源不同，人力資源擁有個性、公民身份，對自己是否工作，工作多少，表現(xiàn)優(yōu)劣享有控制權(quán)。因此，員工要求承擔(dān)責(zé)任、受到激勵、能夠參與、獲得滿足、得到獎勵、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力、享有地位、履行職能。

　　有且只有管理才能滿足上述要求。不論機器操作員還是行政副總裁，所有員工都必須從企業(yè)內(nèi)的工作成就獲得滿足感，而管理層是企業(yè)的能動性“器官”。

　　根據(jù)定義，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須要比構(gòu)成企業(yè)的原材料資源更多更好。企業(yè)必須做到整體大于（起碼不同于）各部分之和，也就是輸出大于全部輸入之和。

　　因此，企業(yè)不是原材料資源的機械性集合。把各類資源按照邏輯順序排列組合，繼而像19世紀(jì)的經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為（許多后繼的經(jīng)濟學(xué)家依然相信）的那樣進行資本轉(zhuǎn)換，并不足以創(chuàng)建一家企業(yè)。真正的企業(yè)需要把各類資源轉(zhuǎn)化為更富有成效的形式，這恰恰需要管理。

　　顯然，唯有人力資源能夠不斷成長。所有其他資源都服從力學(xué)定律，能夠得到更加高效的利用或更加低效的使用，但其輸入永遠(yuǎn)不會大于輸出之和。所有資源中，只有人力資源能夠成長和發(fā)展。唯有自由人通過方向清晰、焦點明確、團結(jié)一致的努力才能造就一個真正的整體。

　　當(dāng)我們談到成長和發(fā)展時，實際上意味著人們的貢獻由自己決定。然而，我們習(xí)慣性地認(rèn)為普通員工與管理者不同，他們只是服從指示，對自己從事的工作不承擔(dān)責(zé)任或不參與相關(guān)決策。這表明，我們把員工等同于其他物質(zhì)資源，他們遵循力學(xué)定律為企業(yè)做出貢獻。這是一種嚴(yán)重的錯誤，但這種錯誤并不在于對普通工作的定義，而在于沒能認(rèn)識到普通工作潛在的管理性質(zhì)，即普通員工一旦掌握自主權(quán)，就將取得卓越的績效。

　　通過有效的管理，人力資源能夠獲得成長，不斷發(fā)展，掌握做貢獻的能力。我們時常談到“組織”（企業(yè)的正式組織結(jié)構(gòu)），但我們的意思是管理者及發(fā)揮管理職能的組織體系，高樓大廈和普通雇員都不是組織體系的構(gòu)成部分。我們談到企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)力”和“精神”，但領(lǐng)導(dǎo)力是管理者賦予的，并且主要在管理過程中才有效；而精神則由管理團隊內(nèi)部的觀念塑造。我們談?wù)撈髽I(yè)的“目標(biāo)”及績效，但目標(biāo)是為管理者設(shè)立的，績效則是管理層的績效，并且，如果一家企業(yè)績效不佳，我們往往選擇更換總裁而不是普通雇員。