現(xiàn)代集團(tuán)管控：跨層次，跨地域，跨產(chǎn)業(yè)的視角。現(xiàn)代集團(tuán)管控涉及到跨層次、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的視角，旨在確保企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)效率。集團(tuán)管控咨詢分析稱，在集團(tuán)管控的實(shí)踐中，管控模式的選擇、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)以及流程制度的制定是三個(gè)關(guān)鍵要素。

　　一、管控模式的選擇是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)。常見(jiàn)的管控模式包括財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。財(cái)務(wù)管控型注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核和監(jiān)控，戰(zhàn)略管控型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策，操作管控型則強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行直接管理。選擇哪種管控模式需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模和地域分布等因素。

　　以下是對(duì)管控模式的選擇是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)的詳細(xì)說(shuō)明：

　　1、財(cái)務(wù)管控型：這種管控模式主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核和監(jiān)控，如投資回報(bào)率、利潤(rùn)率等。在選擇財(cái)務(wù)管控型時(shí)，企業(yè)集團(tuán)側(cè)重于將下屬企業(yè)當(dāng)作投資項(xiàng)目來(lái)管理，通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。這種管控模式適用于那些以資本為紐帶，追求資本增值為基本目標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)。

　　2、戰(zhàn)略管控型：這種管控模式強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策進(jìn)行控制。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)需求，對(duì)下屬單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、財(cái)務(wù)管理等方面進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。選擇戰(zhàn)略管控型時(shí)，企業(yè)集團(tuán)注重的是企業(yè)整體資源的優(yōu)化配置和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

　　3、操作管控型：這種管控模式強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行直接管理。企業(yè)集團(tuán)深入介入到下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、人力資源等各個(gè)方面進(jìn)行直接管理和控制。選擇操作管控型時(shí)，企業(yè)集團(tuán)注重的是下屬單位的執(zhí)行效率和經(jīng)營(yíng)效果，以確保企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性和高效性。

　　在選擇管控模式時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還需要考慮以下因素：

　　1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了其所需的管控模式。如果企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是追求資本增值，那么財(cái)務(wù)管控型可能更為合適；如果是要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么戰(zhàn)略管控型可能更為合適；如果是要提高運(yùn)營(yíng)效率，那么操作管控型可能更為合適。

　　2、業(yè)務(wù)特點(diǎn)：不同的業(yè)務(wù)類型和特點(diǎn)需要不同的管控模式。例如，對(duì)于制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)，由于生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜且風(fēng)險(xiǎn)較高，選擇操作管控型可能更為合適；對(duì)于高科技企業(yè)集團(tuán)，由于產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓是關(guān)鍵，選擇戰(zhàn)略管控型可能更為合適。

　　3、組織規(guī)模和地域分布：企業(yè)的組織規(guī)模和地域分布也會(huì)影響管控模式的選擇。對(duì)于規(guī)模較小、地域分布較集中的企業(yè)集團(tuán)，選擇操作管控型可能更為合適；對(duì)于規(guī)模較大、地域分布較廣的企業(yè)集團(tuán)，選擇戰(zhàn)略管控型或財(cái)務(wù)管控型可能更為合適。

　　4、管理能力和資源：企業(yè)的管理能力和資源也是選擇管控模式的重要因素。如果企業(yè)集團(tuán)具有較強(qiáng)的管理能力、豐富的資源以及良好的企業(yè)文化，那么可以選擇較為寬松的管控模式；如果企業(yè)集團(tuán)的管理能力較弱、資源有限或者企業(yè)文化尚未形成，那么選擇較為嚴(yán)格的管控模式可能更為合適。

　　總之，在集團(tuán)管控中，選擇合適的管控模式是非常重要的。只有選擇符合企業(yè)實(shí)際情況和需求的管控模式，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理需求，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和管理需求的變化及時(shí)調(diào)整管控模式，以確保其適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

　　二、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是集團(tuán)管控的核心。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需要確保集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠貫徹到下屬單位，同時(shí)又要給予下屬單位足夠的自主權(quán)以適應(yīng)市場(chǎng)變化。在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，需要考慮集團(tuán)總部的功能定位、下屬單位的角色和職責(zé)、以及各部門之間的協(xié)同機(jī)制。

　　組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是集團(tuán)管控的核心，因?yàn)榻M織架構(gòu)決定了企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作模式和效率。以下是對(duì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是集團(tuán)管控的核心的詳細(xì)說(shuō)明：

　　1、組織架構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配：組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了其所需的組織架構(gòu)類型和結(jié)構(gòu)。例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是追求資本增值，那么其組織架構(gòu)應(yīng)該側(cè)重于投資管理和資本運(yùn)作，設(shè)立投資部門和財(cái)務(wù)部門等職能機(jī)構(gòu)。

　　2、分級(jí)管理：集團(tuán)管控需要建立分級(jí)管理的組織架構(gòu)，將權(quán)力下放給下屬企業(yè)，同時(shí)保持對(duì)下屬企業(yè)的管理和控制。分級(jí)管理的組織架構(gòu)有利于提高管理效率和決策速度，同時(shí)也有利于下屬企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性。

　　3、專業(yè)化分工：組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需要考慮到專業(yè)化分工的需求。下屬企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，設(shè)立專業(yè)化的職能部門和業(yè)務(wù)部門，以提高生產(chǎn)效率和資源配置效率。

　　4、協(xié)同與整合：集團(tuán)管控需要建立協(xié)同與整合的組織架構(gòu)，促進(jìn)下屬企業(yè)之間的協(xié)作和資源共享。通過(guò)建立聯(lián)合委員會(huì)、共享服務(wù)中心等方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的信息共享、資源共享和知識(shí)共享，提高整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　5、適應(yīng)性與靈活性：組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需要具有適應(yīng)性和靈活性，能夠隨著市場(chǎng)環(huán)境和管理需求的變化而進(jìn)行調(diào)整。例如，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍發(fā)生變化時(shí)，組織架構(gòu)也需要相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。

　　6、有效溝通：組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需要考慮到有效溝通的需求。下屬企業(yè)與總部之間、不同下屬企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的溝通應(yīng)該順暢、及時(shí)、準(zhǔn)確，以確保信息的傳遞和決策的制定與執(zhí)行。

　　總之，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是集團(tuán)管控的核心，因?yàn)榻M織架構(gòu)決定了企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作模式和效率。只有建立科學(xué)合理、適應(yīng)市場(chǎng)化要求的組織架構(gòu)，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理需求，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和管理需求的變化及時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)，以確保其適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

　　三、流程制度的制定是集團(tuán)管控的保障。流程制度包括母子治理、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等管控子功能的操作運(yùn)作規(guī)則。制定完善的流程制度可以確保集團(tuán)管控的規(guī)范性和有效性，同時(shí)也能提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

　　流程制度的制定是集團(tuán)管控的重要保障，它能夠確保集團(tuán)管控的規(guī)范性和有效性，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。以下是對(duì)流程制度制定是集團(tuán)管控保障的詳細(xì)說(shuō)明：

　　1、流程制度的定義和重要性：流程制度是一套完整的操作規(guī)則和程序，旨在確保企業(yè)集團(tuán)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能部門中實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和高效化的運(yùn)作。通過(guò)制定流程制度，企業(yè)集團(tuán)可以明確各項(xiàng)工作的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)和時(shí)限，從而提高整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同性和一致性。

　　2、流程制度的設(shè)計(jì)原則：在設(shè)計(jì)流程制度時(shí)，企業(yè)集團(tuán)需要遵循以下原則：

　　（a）戰(zhàn)略導(dǎo)向：流程制度應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理需求相一致，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　（b）簡(jiǎn)潔高效：流程制度應(yīng)該簡(jiǎn)單明了，避免繁瑣和重復(fù)，以提高工作效率。

　　（c）全面覆蓋：流程制度應(yīng)該涵蓋企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域，包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等。

　　（d）持續(xù)優(yōu)化：流程制度應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和管理需求的變化不斷優(yōu)化，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　3、流程制度的內(nèi)容：流程制度包括一系列具體的操作規(guī)則和程序，例如母子治理、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等管控子功能的操作運(yùn)作規(guī)則。這些規(guī)則和程序明確了企業(yè)集團(tuán)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域中的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)和保障。

　　4、流程制度的執(zhí)行與監(jiān)督：制定完善的流程制度后，企業(yè)集團(tuán)需要確保其得到有效執(zhí)行和監(jiān)督。通過(guò)定期檢查、評(píng)估和審計(jì)等手段，確保流程制度的貫徹和落實(shí)。同時(shí)，對(duì)于違反流程制度的行為，企業(yè)集團(tuán)也需要采取相應(yīng)的糾正措施，以保證流程制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

　　5、培訓(xùn)與宣傳：為了使員工更好地理解和執(zhí)行流程制度，企業(yè)集團(tuán)需要開(kāi)展相關(guān)的培訓(xùn)和宣傳工作。通過(guò)培訓(xùn)課程、內(nèi)部培訓(xùn)材料、宣傳欄等方式，向員工普及流程制度的內(nèi)容和重要性，提高員工的意識(shí)和執(zhí)行力。

　　6、更新與維護(hù)：隨著市場(chǎng)環(huán)境和管理需求的變化，企業(yè)集團(tuán)需要定期更新和維護(hù)流程制度。對(duì)于過(guò)時(shí)或不符合實(shí)際需求的流程制度，需要及時(shí)進(jìn)行修訂和完善；對(duì)于新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域，需要制定新的流程制度以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　總之，流程制度的制定是集團(tuán)管控的重要保障，它能夠確保集團(tuán)管控的規(guī)范性和有效性，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。只有建立科學(xué)合理、適應(yīng)市場(chǎng)化要求的流程制度體系，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和管理需求的變化不斷優(yōu)化流程制度，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　在跨層次、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的視角下，集團(tuán)管控還需要注意以下幾點(diǎn)：

　　1、跨層次管理：集團(tuán)管控需要處理好總部與下屬單位之間的關(guān)系，建立有效的信息溝通機(jī)制和決策機(jī)制，確保集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同性和一致性。

　　2、跨地域管理：隨著全球化的發(fā)展，集團(tuán)管控需要考慮不同地域的市場(chǎng)環(huán)境、政策法規(guī)和文化差異等因素，建立適應(yīng)不同地域需求的管控模式。

　　3、跨產(chǎn)業(yè)管理：集團(tuán)企業(yè)通常涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，因此需要針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)制定相應(yīng)的管控策略，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

　　總之，現(xiàn)代集團(tuán)管控需要從多個(gè)角度出發(fā)，建立科學(xué)合理、適應(yīng)市場(chǎng)化要求的管控體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和提高企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。