1．集團(tuán)管控模式原則

　　人力資源的管控職能定位與集團(tuán)實(shí)行何種管控模式密切相關(guān)。財(cái)務(wù)型管控模式下集團(tuán)人力資源管控主要對外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)；戰(zhàn)略管控模式下人力資源管控主要對下屬公司董事會或總經(jīng)理進(jìn)行考核與管理；操作管控模式下集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施。

　　2．重要性管控原則

　　人力資源管控的各項(xiàng)職能應(yīng)重點(diǎn)圍繞“選、用、育、留”四個(gè)方面展開；人力資源管控重點(diǎn)著眼五個(gè)方面：人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理和薪資管理。

　　3．因地制宜管控原則

　　在選擇人力資源管控方式時(shí)要考慮集團(tuán)總部和下屬企業(yè)人力資源管控人員的人員素質(zhì)，以及集團(tuán)人力資源體系的完善程度兩個(gè)方面。因?yàn)槿肆Y源管控是一個(gè)整合的有機(jī)管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績、從文化到流程、從構(gòu)架到模型。在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管控職能定位，能快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范的制度和流程，溝通成本低，政策得到有效貫徹和實(shí)施，資源整合程度高。而對于進(jìn)入成熟期、人力資源管控體系相對健全、具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源管控職能定位。

　　4．股東利益價(jià)值最大化原則

　　為保證股東利益最大化，子公司董事長的績效評估、薪酬發(fā)放分別由母公司提名委員會、薪酬委員會代管。為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，對子公司重要部門的負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、審計(jì)人員等）則采取委派制，即由母公司統(tǒng)一向子公司進(jìn)行委派。

　　5．信息披露原則

　　為了規(guī)范高級管理者的經(jīng)營行為，降低內(nèi)部交流成本，董事會、經(jīng)理人員甚至中層管理人員形成不同層次的信息傳遞制度、業(yè)務(wù)匯報(bào)制度、權(quán)限約束審批制度等，使子公司經(jīng)營運(yùn)作在“陽光下”充分發(fā)揮效能，規(guī)避一切經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。