集團(tuán)管控模式離開(kāi)了管控流程制度就會(huì)成為空中樓閣，同時(shí)脫離管控流程運(yùn)作的組織架構(gòu)亦無(wú)法為集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行提供有效地支持，管控流程與組織架構(gòu)是集團(tuán)管控體系的重要構(gòu)成模塊之一。

　　在一些集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研時(shí)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)以下一些現(xiàn)象：

　　（1）模式與管控流程制度脫節(jié)，出現(xiàn)“模式與流程兩張皮現(xiàn)象”

　　管控流程制度是指母子治理、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等管控子功能的操作運(yùn)作規(guī)則。如果這些管控職能運(yùn)作的“游戲規(guī)則設(shè)定不好”，再好的管控模式也無(wú)法在集團(tuán)落地生根。我們經(jīng)常在一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)“準(zhǔn)則與流程兩張皮的現(xiàn)象”，一些咨詢顧問(wèn)熱衷于大框架理論研究，卻不掌握管控流程與制度再造的技能，進(jìn)而造成很多集團(tuán)管控變革面臨較高的落地風(fēng)險(xiǎn)。

　　（2）分子公司內(nèi)部流程運(yùn)營(yíng)未進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化管理”

　　在部分單一經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，基層運(yùn)營(yíng)成功經(jīng)驗(yàn)需要在各分子公司之間“克隆”，例如某零售商場(chǎng)集團(tuán)，未來(lái)面臨大規(guī)模的地域戰(zhàn)略擴(kuò)張，因此需要在本部總結(jié)出商場(chǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理模式，進(jìn)而在其他地區(qū)進(jìn)行“管理克隆”。但是由于歷史原因，集團(tuán)一直沒(méi)有進(jìn)行流程制度的“標(biāo)準(zhǔn)化管理”，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏商場(chǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理模式的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而影響地域擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　（3）集團(tuán)組織架構(gòu)不能適應(yīng)管控變革要求

　　在部分集團(tuán)公司（甚至包括民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)），我們很遺憾地發(fā)現(xiàn)由于受“內(nèi)部利益平衡”影響，組織架構(gòu)成為各方利益平衡的工具，從而導(dǎo)致管控模式與管控流程無(wú)法通過(guò)組織架構(gòu)落地。很多企業(yè)集團(tuán)部門的設(shè)置完全成了擺設(shè)，最終導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力不足。

　　以上三大問(wèn)題都是“集團(tuán)管控基本模式”無(wú)法通過(guò)“管控流程與組織架構(gòu)”落地的外化表現(xiàn)。因此我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)基于管控模式設(shè)計(jì)來(lái)管控流程與組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)兩者的無(wú)縫鏈接。集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)主要的核心活動(dòng)內(nèi)容包括：

　　?集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃；

　　?公司治理類流程制度優(yōu)化；

　　?管控職能流程制度優(yōu)化；

　　?集團(tuán)組織職責(zé)與運(yùn)作設(shè)計(jì)。