企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論是企業(yè)為實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，與其他企業(yè)在利益共享、風險共擔的基礎上形成的優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的松散式網絡化聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的基礎是合作各方的關系建立在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架協(xié)議之下，保證聯(lián)盟各方目標的一致性。具體企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有以下作用。

　　作為企業(yè)資源整合的重要戰(zhàn)略途徑，聯(lián)盟戰(zhàn)略也可以給企業(yè)帶來獲取收益與規(guī)避風險等方面的諸多戰(zhàn)略利益。例如，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴關系可以有效地助力企業(yè)提升自己的綜合競爭力。在科技日益發(fā)展的今天，技術的更選速度加快，技術積累與知識分散化之間的矛盾往往制約著企業(yè)的核心力量發(fā)展，已經沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有某種產品的全部最新技術，企業(yè)單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權并且可能帶來很大的投資和經營風險。

　　為此，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式挖掘外部可利用資源、實現(xiàn)內外部資源的優(yōu)勢相長是一個不錯的選擇。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以方便地實現(xiàn)單個企業(yè)無法企及的重要項目(如持續(xù)高投入的研發(fā)項目等)，同時還能有效地防控因技術轉型帶來的潛在風險。這不僅是企業(yè)本土經營必須面臨的問題，也是當前技術與市場的全球化特點對企業(yè)提出的要求。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式還可以有效地拓展新的市場，實現(xiàn)戰(zhàn)略定位的轉移。戰(zhàn)略聯(lián)盟往往可以有效地使企業(yè)以較低的成本跨越進入新市場的壁壘，獲取時間上和空間上的競爭優(yōu)勢。

　　20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。1987年，它與東芝結成戰(zhàn)略聯(lián)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助。此舉大大禔高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。

　　此外，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以有效地防止行業(yè)內的過度競爭，在保證聯(lián)盟各方利益平衡的基礎上，相互制衡，這就是我們常說的雙贏的局面。例如，世界石油產業(yè)中最大的OPEC組織就是各大石油生產國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式來控制產量、保證石油價格和各自的收益。